瘦身健體 輕松上陣

 2020年，北部灣港集團深化改革再發(fā)力。6月9日，集團公司召開會議，宣布總部機構(gòu)改革方案和部分業(yè)務板塊整合方案，同時開展轉(zhuǎn)變作風提升效能活動。改革后，集團總部由13個業(yè)務管理部門、編制總?cè)藬?shù)160人，精簡為12個業(yè)務管理部門、編制96人。黨的工作部門維持不變。

改革，瞄準國有企業(yè)普遍存在“總部機關(guān)化”問題。

通過改革，北部灣港集團機構(gòu)和崗位設置進一步精簡。在此之前，北部灣港集團業(yè)務管理部門總計為13個，總?cè)藬?shù)160人；改革后，業(yè)務管理部門總計為12個，人數(shù)大幅縮減至96人。同時，去掉具有行政色彩的機構(gòu)名稱和職務職級稱謂，不再使用“科”內(nèi)設機構(gòu)名稱，取消“調(diào)研員、科長”等行政化稱謂，建立高級經(jīng)理、督查專員、高級主管等市場化崗位、職級名稱體系。

通過改革，機構(gòu)定位和職責進一步優(yōu)化。按照“一套人馬、合署辦公”的模式，幾個部門整合合署辦公。按照職能全覆蓋、加強管控、專業(yè)管理、高效運行的原則，適當增設部門。按照精簡機構(gòu)、業(yè)務下沉的原則，撤銷2個部門。做到一類事項原則上由一個部門統(tǒng)籌、一件事情原則上由一個部門負責。

通過改革，“責權(quán)利”關(guān)系進一步明晰。對一些二級公司開展調(diào)整優(yōu)化和扁平化管理，進一步壓縮管理層級，減少法人戶數(shù)。對部分資產(chǎn)和業(yè)務進行優(yōu)化調(diào)整，推動實現(xiàn)同質(zhì)化資產(chǎn)整合，資產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相統(tǒng)一，“責權(quán)利”對等。

專業(yè)運作  提質(zhì)增效

改革，聚焦提升專業(yè)化運作能力。

2018年，北部灣港集團與西江集團戰(zhàn)略重組后，形成“7+1”業(yè)務板塊，產(chǎn)業(yè)面廣、業(yè)務類多、資產(chǎn)體量大、運營管理難度增加，雖然通過多種方式進行整合聯(lián)動，也收獲了良好的效果，但在實踐中，諸如“業(yè)務質(zhì)量不夠高，發(fā)展仍不平衡，不夠充分”的問題，以及“管理邊界還不夠明確”“效率還不夠高”“資產(chǎn)主體和運營主體‘責權(quán)利’關(guān)系還不夠明確清晰”的問題亟需理順和調(diào)整。

此次公布的《深化二級企業(yè)改革和業(yè)務板塊整合方案》中，通過深化西江集團本部改革，打造西江集團精簡高效管理模式。通過對集團內(nèi)河港口、金融板塊和建設開發(fā)板塊等部分資產(chǎn)和業(yè)務調(diào)整優(yōu)化，實現(xiàn)同質(zhì)化資產(chǎn)整合，提升集團“板塊化”“專業(yè)化”運營效率。

轉(zhuǎn)變作風  提升效能

改革，是在找痛點、破難點、創(chuàng)亮點。

北部灣港集團將在機構(gòu)改革的同時，開展“轉(zhuǎn)變作風提升效能”活動，找到制約發(fā)展的痛點，尋求發(fā)展的亮點。

為此，刀刃向內(nèi)，重點從5個方面打開突破口：思想觀念從因循守舊向改革創(chuàng)新轉(zhuǎn)變，切實解決“想不想”的問題；責任擔當從推諉扯皮向主動擔責轉(zhuǎn)變，切實解決“敢不敢”的問題；辦事效率從拖拉散漫向馬上就辦轉(zhuǎn)變，切實解決“快不快”的問題；工作落實從行政指令向責任推動轉(zhuǎn)變，切實解決“實不實”的問題；執(zhí)行紀律從抓大放小向全面從嚴轉(zhuǎn)變，切實解決“嚴不嚴”的問題。并將活動從“人員、時間、內(nèi)容、措施、效果”做到五落實，把活動納入年度部門績效考核，倒逼責任落實。

做好改革“后半篇文章”

改革，更是管控水平提高和服務能力升級的筑夢之旅。

根據(jù)快報預計數(shù)，1-5月，北部灣港（本港）累計完成貨物吞吐量9288萬噸，同比增長19.33%，完成集裝箱169.28萬標箱，同比增長33.23%，西部陸海新通道班列到發(fā)1357列，同比增長58%。北部灣港集團也將以本次改革為契機，樹起“目標不變、任務不減”的大旗，吹響“沖鋒號”，按下“快進鍵”，跑出“加速度”，確保完成全年“集裝箱突破500萬標箱、海鐵聯(lián)運完成20萬標箱”的戰(zhàn)略目標和各項經(jīng)營指標。