2016年2月18日，由中國遠洋運輸集團總公司與中國海運集團總公司，重組而成的中國遠洋海運集團有限公司，在上海宣告成立，開(kāi)啟了中國和世界海運史的新篇章。
5年來(lái)，中遠海運集團聚焦高質(zhì)量發(fā)展，全球最大航運公司地位不斷鞏固，成為國際航運業(yè)東方平衡西方的重要力量，有效改變了全球航運業(yè)的發(fā)展格局；《財富》世界500強排名264位，較重組前提升201位，實(shí)現了從跟跑、并跑到領(lǐng)跑的歷史性轉變，為全球化競爭打下了堅實(shí)基礎。
今天，小新為您分享國資報告特別策劃《聚變式重組效應——中遠海運重組五周年調查》，一起回顧中遠海運重組以來(lái)的風(fēng)雨行程，走進(jìn)靚麗成績(jì)單背后的動(dòng)人故事——
聚變式重組效應：中遠海運重組五周年調查
時(shí)光無(wú)情。這些年，一批新行業(yè)不斷涌現，不少老產(chǎn)業(yè)黯然退場(chǎng)。航運業(yè)，這個(gè)有著(zhù)數千年歷史的行業(yè)，卻歷久彌新，生機勃發(fā)。
2021年5月6日，中遠海運黨組書(shū)記、董事長(cháng)許立榮走進(jìn)大連海事大學(xué)，講述航海人的光榮與夢(mèng)想時(shí)表示，新中國成立以來(lái)，航運業(yè)既為服務(wù)外貿、服務(wù)外交發(fā)揮了重要作用，也促進(jìn)了自身的發(fā)展壯大。
2016年組建的中遠海運，無(wú)疑是這一歷史進(jìn)程忠實(shí)的踐行者。
“重組5年來(lái)，中遠海運在央企經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核和黨建責任制考核中蟬聯(lián)A級，在《財富》世界500強排名中連年攀升，在全球最受信賴(lài)公司航運企業(yè)中獨占鰲頭?！痹S立榮表示。
2021年4月底，《國資報告》記者深入中遠海運集團，先后采訪(fǎng)了許立榮，中遠海運集團多位部門(mén)領(lǐng)導，以及多家所屬企業(yè)負責人。在此基礎上，記者撰寫(xiě)此文，回顧中遠海運重組以來(lái)的風(fēng)雨行程，挖掘業(yè)績(jì)背后的動(dòng)人細節。
回望過(guò)往，可以看出，以新集團組建為契機，敢破敢立大破大立，始終著(zhù)眼國際競爭，在全球范圍內不斷推進(jìn)資源優(yōu)化配置，徹底改造企業(yè)的內涵與外延，促成上下游產(chǎn)業(yè)協(xié)同合作，構建全球最為完整的航運產(chǎn)業(yè)鏈，是中遠海運重組成功的關(guān)鍵因素。
01 箭在弦上
2015年8月10日，中遠集團與中國海運整合領(lǐng)導小組、工作小組組建，兩大航運企業(yè)的整合工作正式啟動(dòng)。
在此之前，已有中國中車(chē)、國家電投等央企完成戰略重組。
21世紀之初，為了扭轉當時(shí)國企機制僵化、缺乏活力的局面，一大批央企進(jìn)行了拆分，旨在引入競爭、降低成本、激發(fā)活力、加快發(fā)展。
合久必分，分久必合。隨著(zhù)中國加入WTO，大批國有企業(yè)不得不直面激烈的國際競爭。此時(shí)，資源分散、內耗嚴重，成為困擾國企國際化的突出挑戰。因此，重組成為當前這一輪國企改革的重要議題。
作為國際競爭最激烈的行業(yè)，航運業(yè)的重組顯得更為必要。
整合工作小組成員之一、現任中遠海運集團戰略與企業(yè)管理本部/深化改革辦公室總經(jīng)理/主任的朱昌宇回憶說(shuō)，當時(shí)企業(yè)內部有不同意見(jiàn)。一是覺(jué)得做“分拆”容易，做“整合”難；二是對重組之后的發(fā)展前景缺乏樂(lè )觀(guān)判斷。
不過(guò)，以許立榮為代表的領(lǐng)導小組成員對整合充滿(mǎn)信心，堅定不移。許立榮介紹說(shuō)，當時(shí)整合領(lǐng)導小組和工作小組圍繞“建設一個(gè)什么樣的航運企業(yè)”“怎樣建設世界一流企業(yè)”“如何實(shí)現高質(zhì)量的改革重組”等重大問(wèn)題，進(jìn)行了深入研究，編制了新集團的戰略規劃。
戰略規劃的主要內容，包括“規模增長(cháng)、盈利能力、抗周期性和全球公司”四個(gè)戰略維度，以及布局航運、物流、金融、裝備制造、航運服務(wù)、社會(huì )化產(chǎn)業(yè)和基于“互聯(lián)網(wǎng)+相關(guān)業(yè)務(wù)”的商業(yè)模式創(chuàng )新的“6+1”產(chǎn)業(yè)集群等內容。
不能斷的“主動(dòng)脈”
古羅馬著(zhù)名政治家西塞羅說(shuō)，誰(shuí)控制了海洋，誰(shuí)就控制了世界。千百年來(lái)，古今中外的風(fēng)云變幻，反復驗證著(zhù)這一論斷。
70多年來(lái)，以中國海運、中遠集團為代表的航運業(yè)，見(jiàn)證了新中國落后變強盛、封閉到開(kāi)放的大變化，推動(dòng)了中國人熟悉國際規則、深化全球思維的全過(guò)程，成為了中國經(jīng)濟融入世界的主通道。
時(shí)至今日，成本低廉、網(wǎng)絡(luò )密布、無(wú)貨不運的航運業(yè)，依舊是國際貿易的首選：比成本，海運是公路運輸的1/26，是航空運輸的1/95；看網(wǎng)絡(luò )，目前全球僅集裝箱班輪航線(xiàn)就有2100多條；數貨種，煤炭、鐵礦石、石油、LNG、飛機、高鐵、鉆井平臺等，海運幾乎可以運輸所有種類(lèi)、所有形態(tài)的商品。據聯(lián)合國貿易發(fā)展促進(jìn)會(huì )統計，海運貿易量占全球貿易總量的90%——說(shuō)航運業(yè)是世界經(jīng)濟的“主動(dòng)脈”，亦不為過(guò)。
然而，海運企業(yè)在風(fēng)浪中討生活的感受，并不美妙。
“有人非常形象地用八個(gè)‘大’概括了航運業(yè)的特點(diǎn)：大起大落、大風(fēng)大浪、大進(jìn)大出、大喜大悲?！敝羞h海運黨組書(shū)記、董事長(cháng)許立榮介紹，作為國際經(jīng)濟走向的晴雨表，航運業(yè)周期性的特點(diǎn)非常突出。
BDI（波羅的海干散貨指數）是最能反映航運業(yè)變化的行業(yè)指數。新世紀以來(lái)，受全球經(jīng)貿結構變化等因素影響，BDI在2008年5月20日達到歷史最高的11793點(diǎn)，在2016年跌到了歷史最低的290點(diǎn)。
海運企業(yè)的命運，隨之載浮載沉。
“我們收入大多數來(lái)自于運費，受供需關(guān)系影響很大?！敝羞h海運運營(yíng)管理部航運與碼頭管理室經(jīng)理林曉燁介紹說(shuō)，在2009年金融危機期間，美國航線(xiàn)運費低至幾百美元，不足以彌補兩端裝卸費成本，但在正常年份旺季期間能達到兩千美元。
中遠海運公共關(guān)系本部副總經(jīng)理肖俊光也舉例說(shuō)，去南美的運價(jià)，最低時(shí)才50美元?！罢f(shuō)慘點(diǎn)可能都不夠去機場(chǎng)打車(chē)來(lái)回。這時(shí)候海運企業(yè)一定在賠錢(qián)?！?/p>
許立榮回顧說(shuō)，2003到2010年是高位期，市場(chǎng)起伏大、資本熱、盈利高，全球主要海運企業(yè)業(yè)績(jì)表現良好；2011至2015年是轉換期，市場(chǎng)持續低迷，出現行業(yè)性虧損；2016年起進(jìn)入常態(tài)期，國際海運市場(chǎng)開(kāi)始尋找新的動(dòng)力和增長(cháng)方向。
競爭倒逼下的“集體婚禮”
與其他行業(yè)不同，航運業(yè)天然具有全球化屬性，市場(chǎng)、雇員、客戶(hù)、管理都要適應全球化的特點(diǎn)，競爭全球化尤其明顯。
“航運業(yè)是中國最開(kāi)放的行業(yè)，世界上哪一家海運企業(yè)都可以把遠洋船隊開(kāi)到中國碼頭，承運中國的進(jìn)出口貨物?！敝觳罱榻B，這跟航空運輸是不一樣的，航空運輸是對等開(kāi)放，你給我增加一條航線(xiàn)，我也要向你增加一條才行。
2016年前后，全球航運業(yè)的至暗時(shí)刻，也是競爭白熱化的階段。當時(shí)的國內海運企業(yè)，包括中遠集團、中國海運、招商局、外運長(cháng)航等。其中，中遠與中海超過(guò)40%的業(yè)務(wù)和客戶(hù)重合，船舶、航線(xiàn)、網(wǎng)點(diǎn)等方面投資重復，總體資產(chǎn)利用效率不高、規模效應難以釋放。用朱昌宇的話(huà)說(shuō)，“水平一樣，打法一致，競爭激烈，內耗嚴重?！?/p>
國際巨頭趁虛而入，進(jìn)一步擠占了國內企業(yè)的市場(chǎng)份額。許立榮表示，當時(shí)的中遠集團已經(jīng)是國內最大的海運企業(yè)，但集裝箱運力僅排名全球第七，中國海運則排名全球第八?！霸趪H巨頭眼中，我們就是兩家中型企業(yè)，對我們‘不屑一顧’，甚至不把我們當成競爭對手?！?/p>
作為現代航運的發(fā)源地，歐洲在全球航運市場(chǎng)扮演著(zhù)舉足輕重的角色，孕育了全球排名前三位的集裝箱班輪公司——丹麥的馬士基航運、瑞士的地中海航運、法國的達飛輪船，這三家公司的運力在當時(shí)約占全球一半。
在此背景下，中遠集團、中國海運等企業(yè)的生存壓力進(jìn)一步加大。同時(shí)，中國的供應鏈安全問(wèn)題也日趨突出。
為此，黨中央國務(wù)院作出了重組中遠集團和中國海運的重大決定。
許立榮表示，組建中遠海運既是迫于生存壓力的當務(wù)之急，也是轉型升級的必然要求，“要提升國際市場(chǎng)上的話(huà)語(yǔ)權和影響力，應對全球競爭?！?/p>
顯然，這個(gè)判斷是當時(shí)行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的共識。2016年前后，航運業(yè)出現了多場(chǎng)“婚禮”與一場(chǎng)“葬禮”，全球排名前20的企業(yè)中，至少有7家消失。
2016年前后航運業(yè)的“婚禮”與“葬禮”
2014年12月赫伯羅特與智利南美輪船合并；
2015年3月漢堡南美收購智利國家航運公司；
2016年2月中遠、中海重組整合；
2016年6月法國達飛收購東方?；?；
2017年12月馬士基收購漢堡南美；
2018年4月日本郵船、商船三井、川崎汽船重組為ONE；
2016年8月韓國韓進(jìn)海運破產(chǎn)。
02 跨越重組“陷阱”
重組的道路上，“陷阱”密布。最突出的，就是且顧眼前，先把兩家企業(yè)形式上拼起來(lái)，其他日后再說(shuō)。殊不知，往往一時(shí)安逸誤終身。只有一邊迎難而上、大步快跑，一邊準確判斷、謀劃長(cháng)遠，才能跨越陷阱，走上坦途。
2016年2月18日，中遠海運集團在上海掛牌成立。新公司敢破敢立，將兩家企業(yè)原有的產(chǎn)業(yè)布局、組織架構徹底打散后，重新組裝。
以此為標志，中國航運業(yè)由此跨入了全新時(shí)代。
為什么選擇上海？
長(cháng)期以來(lái)，絕大多數的央企總部在北京，不少世界五百強進(jìn)入中國后，也熱衷于把總部放在北京。
重組之前，中遠集團總部在北京，中國海運在上海。新總部在北京還是上海？各有擁躉。還有人提議，應該采用雙總部架構。
“雙總部架構的話(huà)，人員安排就會(huì )變得更簡(jiǎn)單?！敝觳钫f(shuō)，但是當時(shí)經(jīng)過(guò)深入研究，還是認為應該從企業(yè)未來(lái)發(fā)展出發(fā)，而不能只考慮眼下。
當時(shí)，北京剛剛提出要紓解非首都職能，上海市則提出要建設國際航運中心。中遠海運黨組工作部部長(cháng)劉海濤表示，作為一家航運企業(yè)，選擇上海順理成章，而且當時(shí)上海市還給了一系列支持舉措。
因此，中遠海運在上海設立了全新的總部。所謂全新，就是重訂職能、新設部門(mén)。新總部職能以戰略管控為主，部門(mén)設置和人員安排非常精干。
記者注意到，黨的十八大以來(lái)的央企重組中，真正新設總部的案例并不多，多數是以一為主，吸收合并另外一家。比如中國五礦與中冶集團，比如招商局集團與中外運長(cháng)航等。
為什么要新設公司？因為中遠集團和中國海運都是按照《企業(yè)法》注冊的全民所有制企業(yè)，而不是按照《公司法》注冊的有限責任公司?！斑@不符合國企改革的方向。因此，我們按照《公司法》注冊了新的集團公司，然后再將兩家舊集團無(wú)償劃轉進(jìn)入新公司?！敝觳钫f(shuō)。
此前，中遠集團總部有300多人，中國海運總部有200多人。相比較而言，在央企總部中規模不算大。不過(guò)，按照中遠海運“小總部大產(chǎn)業(yè)”的戰略定位，新總部只有249個(gè)名額，誰(shuí)來(lái)誰(shuí)不來(lái)？來(lái)不了的去哪里？成為一大挑戰。
為解決這一問(wèn)題，中遠海運決定，綜合考慮學(xué)歷、年齡、資歷等條件，按照中遠集團與中國海運1.4：1的比例，初步篩選符合進(jìn)入總部條件的人選，然后以所屬黨支部為單位，由支部書(shū)記與黨員談心。
最后，許立榮和時(shí)任中遠海運總經(jīng)理萬(wàn)敏兩位主要負責人，采用交叉談話(huà)的形式，征求員工意見(jiàn)——許立榮原為中國海運董事長(cháng)，與中遠集團員工談話(huà)；萬(wàn)敏來(lái)自中遠集團，與中國海運員工談話(huà)。
當時(shí)，一位53歲的女員工“老驥伏櫪、壯心不已”，非常希望到上海工作。不過(guò)，由于她即將退休，顯然是留在北京更為合適。為了做通她的思想工作，所在黨支部與她反復交流，并根據她的特長(cháng)和意愿，為她安排了合適的工作崗位。
沒(méi)有進(jìn)入總部的員工，多數留在了北京的研究咨詢(xún)、財務(wù)服務(wù)、人力資源、審計、集中采購和新聞媒體等6個(gè)共享中心。
中遠海運探索的“職能部門(mén)+共享中心”組織架構，成為新一輪央企改革重組過(guò)程中的一大創(chuàng )新。其中，總部負責“定戰略、配班子、管資源、抓考核、防風(fēng)險”，共享中心則提供專(zhuān)業(yè)化的支持與服務(wù)，有不少央企的總部改革參考了這一思路。
“史上最復雜交易”
總部改革雖然復雜，但畢竟體量小、人數少。更大的難關(guān)，是中遠集團和中國海運旗下上市公司的資產(chǎn)重組。
與重組有直接關(guān)聯(lián)的上市公司為中國遠洋、中遠太平洋、中海發(fā)展、中海集運。這四家企業(yè)于2015年12月11日同時(shí)發(fā)布公告，將簽訂一系列資產(chǎn)重組交易和服務(wù)協(xié)議。
“中介機構最初建議我們采用吸收合并、資產(chǎn)購買(mǎi)的方式重組。但經(jīng)過(guò)領(lǐng)導小組反復研究，認為這不符合企業(yè)既定的發(fā)展戰略?！敝觳罱榻B說(shuō)，中遠海運最終創(chuàng )新性地采用了重新定位、分類(lèi)梳理、合并歸集的方式，確定了集裝箱運輸、港口經(jīng)營(yíng)、航運金融、能源運輸四大專(zhuān)業(yè)化上市平臺。
“兩家企業(yè)，就像兩塊已經(jīng)凝固的混凝土。要想真正融合在一起，必須打碎之后重新澆鑄?！敝羞h海運集運副總經(jīng)理張煒表示。
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此前，中國遠洋旗下有集裝箱船隊、干散貨船隊，以及在港上市公司中遠太平洋的控股權；中遠太平洋則是一家港口和集裝箱租賃企業(yè)（旗下的佛羅倫）；中海集運旗下有集裝箱船隊和以及中海港口49%的股權；中海發(fā)展旗下包括油輪船隊和散貨船隊。中遠集團還有未上市的油輪船隊；中國海運還有未上市的中海港口51%的股權和集裝箱租賃企業(yè)。單看每一家，資產(chǎn)都很清晰。但放在一起，就顯得很復雜了。
最終，中國遠洋通過(guò)所屬公司中遠集運租入并經(jīng)營(yíng)中海集運全部集裝箱船舶和集裝箱，并以11.4億元收購中海集運33家經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò )公司；以67.7億元出售干散貨給中遠集團。交易完成后，中國遠洋成為專(zhuān)注于集裝箱航運服務(wù)供應鏈發(fā)展的上市平臺，并更名為中遠?？?。
業(yè)內人士分析稱(chēng)，之所以采用租入方式獲取中海集運船舶，一是為了降低現金壓力；二也符合中海集運重組后的船舶租賃業(yè)務(wù)的定位。
中遠太平洋以76.3億元收購中國海運和中海集運持有的中海港口100%股權；以77.8億元將旗下的佛羅倫公司出售給中海集運。交易完成后，中遠太平洋成為專(zhuān)注于全球碼頭業(yè)務(wù)發(fā)展的上市平臺，并更名為中遠海運港口。
中海集運將集運船舶和全部集裝箱租賃給中遠集運（中國遠洋下屬子公司），并把集運經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò )出售給中國遠洋及中國海運，同時(shí)收購中遠集團和中國海運租賃類(lèi)、金融類(lèi)資產(chǎn)及股權，出售所持49%中海港口股權的碼頭資產(chǎn)。交易完成后，中海集運成為專(zhuān)業(yè)化的綜合航運金融服務(wù)上市平臺，更名為中遠海發(fā)。
中海發(fā)展以63.7億元現金收購中遠集團油輪船隊大連遠洋100%股權；向中遠集團或其子公司以56.9億元現金出售中海散運100%股權及其他散貨資產(chǎn)。交易完成后，中海發(fā)展成為專(zhuān)注于油品運輸業(yè)務(wù)、LNG運輸業(yè)務(wù)的油氣運輸上市平臺，并更名為中遠海能。
此次重組涉及內地和香港４家上市公司共７只股票，包含70多項資產(chǎn)交易，其復雜程度居中國資本市場(chǎng)之首，也是近20年來(lái)國際資本市場(chǎng)上極其罕見(jiàn)的復雜重組交易。
由于重組方案明晰了各上市公司的發(fā)展定位，妥善解決了同業(yè)競爭問(wèn)題，兼顧了各方股東的利益，中小股東非常認可。在大股東回避表決的前提下，中遠?？?、中遠海發(fā)、中遠海運港口的股東大會(huì )表決同意率超過(guò)99%，中遠海能也超過(guò)了98%。
“新手”逆襲
2016年前后是世界航運業(yè)的低谷。疾風(fēng)識勁草。剛剛面世的中遠海運，能經(jīng)受風(fēng)浪的洗禮么？
“中遠、中海集裝箱船隊原來(lái)分別排名世界第七、第八，整合后排名世界第四，名次上看進(jìn)步不大，資源質(zhì)量卻有了飛躍?！睍r(shí)任中遠海運總經(jīng)理萬(wàn)敏表示，重組前，兩家公司只能布局以中國為主的東西航線(xiàn)、東南亞航線(xiàn)和內貿航線(xiàn)，重組后躋身世界第一梯隊，真正實(shí)現從跨國經(jīng)營(yíng)向跨國公司轉變，具備全球航線(xiàn)布局能力。
“在決定企業(yè)效益的諸多因素中，有兩個(gè)因素非常關(guān)鍵，一是市場(chǎng)行情，二是生產(chǎn)成本?！敝羞h海運集運副總經(jīng)理張煒介紹說(shuō)，經(jīng)過(guò)重組整合以后，在當時(shí)航運市場(chǎng)沒(méi)有明顯改善的情況下，中遠海運的成本明顯降低了?！耙驗楹竭\業(yè)尤其是集裝箱運輸業(yè)，有規模才能引領(lǐng)市場(chǎng)、贏(yíng)得話(huà)語(yǔ)權?！?/p>
據統計，2016年，整合重組就帶來(lái)了50億元的協(xié)同效應，足以抵消重組的成本。
2016年，中遠海運的凈利潤為40億元，2017年達到160億元。2011年-2015年，中遠集團、中國海運利潤之和，在央企總利潤中的貢獻率僅為0.18%；2017年，新集團對央企的整體貢獻率達到1.4%。
更大的變化，是企業(yè)行業(yè)地位提升后，話(huà)語(yǔ)權明顯增強。
2016年，中遠海運集運聯(lián)合達飛、長(cháng)榮、東方海外組建了“海洋聯(lián)盟”，總運力達到655萬(wàn)標準箱，全球市場(chǎng)份額達到29.8%，形成了目前全球最大的集裝箱航運聯(lián)盟。
2016年，中遠海運發(fā)起召開(kāi)了國際海運年會(huì )，發(fā)布 “國際行業(yè)合作機制”倡議書(shū)，并隨后與17家港航企業(yè)達成了“博鰲共識”，提出“當前，反壟斷已經(jīng)不是國際航運業(yè)的突出問(wèn)題，反傾銷(xiāo)才是必須高度關(guān)注的問(wèn)題?！边@一理念得到了全球航運公司的普遍支持。
還是在2016年，波羅的海交易所總裁三次到訪(fǎng)中遠海運，就其提出的BDI指數設計建議進(jìn)行深入溝通。此后，波羅的海交易所成立了亞洲顧問(wèn)委員會(huì )，邀請中遠海運參與。對此，中遠海運總經(jīng)理付剛峰表示，參與整個(gè)波羅的海指數修訂工作的意義是非常重大的，這意味著(zhù)“傳統上歐美主導全球海運格局正在打破?！?/p>
03 國際大買(mǎi)家
中遠海運集團的組建，以及旗下四家上市公司的整合，只是整場(chǎng)重組大戲的序曲。
此后的數年時(shí)間里，中遠海運一方面聚焦客戶(hù)需求和企業(yè)戰略，著(zhù)眼全球開(kāi)展了一系列投資、并購，業(yè)務(wù)領(lǐng)域覆蓋了集裝箱船隊、港口等；另一方面，中遠海運繼續推進(jìn)內部業(yè)務(wù)的同類(lèi)合并，包括裝備制造、物流板塊、海外網(wǎng)絡(luò )等，截至2020年底，已經(jīng)完成了20項大的重組，超過(guò)90%的同質(zhì)化業(yè)務(wù)已經(jīng)完成整合。
經(jīng)過(guò)幾年時(shí)間的補鏈、強鏈，中遠海運內部各產(chǎn)業(yè)集群內部結構更加完善，產(chǎn)業(yè)集群之間的協(xié)同更加嚴密，企業(yè)的資源配置能力和全球化發(fā)展意識穩步提升，在航運產(chǎn)業(yè)鏈中的引領(lǐng)作用得以更好發(fā)揮。
雙輪驅動(dòng)
船隊是航運企業(yè)的核心板塊，而集裝箱船隊是競爭最激烈，也最能體現企業(yè)實(shí)力的船型。這些年來(lái)，集裝箱船的應用領(lǐng)域更加廣闊，適用商品越來(lái)越多，與國計民生關(guān)聯(lián)日益密切。
“進(jìn)口車(chē)厘子近些年價(jià)格為什么明顯降低？因為開(kāi)通了點(diǎn)對點(diǎn)的班輪航線(xiàn)，20多天就能從產(chǎn)地運到國內——既能降本又能保鮮?！绷謺詿钆e例說(shuō)。
再比如，之前儲備糧的調撥，多是從東北用火車(chē)運到港口，散貨船運到南方后，再用火車(chē)、卡車(chē)運到糧倉。這種運輸方式只適用大批糧食調撥。約10多年前，開(kāi)始改用集裝箱運輸，不僅速度更快，還能有效減少貨損貨差和環(huán)境污染。
此外，集裝箱也逐步進(jìn)入整車(chē)運輸市場(chǎng)，而以往整車(chē)都通過(guò)汽車(chē)滾裝船、架子車(chē)進(jìn)行運輸。
“集裝箱船隊最關(guān)注的，是貨流平衡問(wèn)題，理想狀態(tài)是有進(jìn)有出，不需進(jìn)行空箱調運?！绷謺詿钔嘎?，目前中國去美國每三箱貨物，返程時(shí)只有一箱甚至更少。
“實(shí)現貨流平衡的關(guān)鍵，一是航線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )覆蓋要廣闊，二是運輸鏈各環(huán)節協(xié)同要高效，三是船貨信息集成能力要強大?！敝羞h海運集運副總經(jīng)理張煒表示，“能夠同時(shí)實(shí)現這三點(diǎn)的航運企業(yè)并不多?！币虼?，2011年-2019年，全球的集裝箱船隊平均收益率一直在盈虧平衡點(diǎn)上下波動(dòng)。
為進(jìn)一步提升全球競爭力，2017年7月7日，中遠海運集團旗下的中遠海運控股股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“中遠?？亍保┞?lián)合上港集團向東方海外（國際）有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“OOCL”或“東方海外”）發(fā)起要約收購。
東方海外是“船王”董浩云在香港創(chuàng )辦的一家航運業(yè)上市公司。1973年上市以來(lái)，東方海外幾經(jīng)風(fēng)浪，在行業(yè)內闖出了不小名氣，集裝箱運力排名世界第七。不過(guò)，近些年來(lái)，受行業(yè)周期等因素影響，企業(yè)效益狀況不甚理想，進(jìn)入了戰略收縮期。
中遠海運擁有海上最強“星座船隊”
重組后的中遠海運深刻地認識到，行業(yè)資源向頭部企業(yè)集中已成大趨勢，因此仍然希望繼續擴大規模。
你情我愿，一拍即合。2017年7月，中遠?？貙θw股東發(fā)起不可撤銷(xiāo)的要約收購。
由于兩家企業(yè)業(yè)務(wù)遍及全球，所以收購需要得到多個(gè)國家批準。比如，東方海外在美國長(cháng)灘的集裝箱碼頭（LBCT）和附屬的辦公樓，就需要得到美國監管機構的批準。
為了推進(jìn)收購的順利進(jìn)行，中遠海運最終決定，將該處碼頭剝離出整體交易事項之外，并出售給無(wú)關(guān)聯(lián)的第三方。
2018年7月8日，也就是要約收購有效期的最后一天，中遠?？匕l(fā)布公告，美國外國投資委員會(huì )已確定，要約收購東方海外的交易不存在未解決的美國國家安全事宜。這意味著(zhù)，最大的障礙已經(jīng)消除，該次收購終獲成功。
與中遠集團、中國海運的重組類(lèi)似，收購只是第一步。中遠海運公關(guān)部副總經(jīng)理、東方海外董事會(huì )秘書(shū)肖俊光表示，在2016年前后的航運業(yè)幾場(chǎng)“婚禮”中，缺乏融合特別成功的案例。
為了更好地加快融合、增強協(xié)同，中遠海運集團報請國務(wù)院國資委同意之后，對東方海外設計了“六個(gè)保留”的管理方式，即“保留現有的東方海外獨立品牌經(jīng)營(yíng)”“保留東方海外在香港的上市地位”“保留東方海外總部在香港運營(yíng)”“保留東方海外治理結構和管理制度”“保留東方海外的管理團隊和全球服務(wù)網(wǎng)絡(luò )”“保留東方海外原薪酬及福利體系，交易后兩年內不會(huì )因收購辭退員工”。
許立榮表示，在“六個(gè)保留”原則下，東方海外現在的創(chuàng )效力、凝聚力，都達到了最好水平。而隨著(zhù)東方海外的加入，中遠海運在集裝箱班輪領(lǐng)域的綜合實(shí)力，已經(jīng)進(jìn)入了第一梯隊。
季軍吞并亞軍
2016年之前，船舶、海工等裝備制造業(yè)是中遠集團、中國海運的重要業(yè)務(wù)。據統計，中遠集團旗下有8家船廠(chǎng)，中國海運則有5家船廠(chǎng)。
2016年12月16日，中遠海運全資子公司中遠海運重工有限公司（下稱(chēng)中遠海運重工）在上海宣告成立。上述船廠(chǎng)相關(guān)資產(chǎn)被納入該公司旗下。
在中遠海運“6+1”的產(chǎn)業(yè)集群之中，有主次之分，輕重之別。與航運、物流、金融業(yè)務(wù)相比，產(chǎn)能過(guò)剩明顯、惡性競爭激烈的裝備制造業(yè)是要被優(yōu)化調整的對象，尤其是海工裝備。
即使同一集群中，不同產(chǎn)品的地位也有明顯區別。比如，許立榮明確提出，航運板塊的散貨運力要進(jìn)一步壓縮。裝備制造業(yè)的集裝箱制造業(yè)務(wù)，則要擴張產(chǎn)能、補足短板。
2019年5月6日，中遠海發(fā)發(fā)布公告稱(chēng)，控股股東中遠海運集團擬通過(guò)中遠海運金控收購香港上市公司勝獅貨柜所持有的部分集裝箱制造相關(guān)股權資產(chǎn)。
當日晚間，勝獅貨柜發(fā)布公告稱(chēng)，已經(jīng)與中遠海運旗下的全資子公司簽署正式《股權轉讓協(xié)議》，將旗下五家公司的100%股權轉讓給中遠海運集團旗下全資子公司，售價(jià)38億元。
在此之前，勝獅貨柜全球市場(chǎng)占有率約為20%左右，僅次于中集集團，為世界第二。
此次收購歷時(shí)近2年時(shí)間，最終成功整合對方三家最精華工廠(chǎng)和上海研發(fā)中心，收購標的合計約占對方80%的收入、90%的利潤和100%的研發(fā)資產(chǎn)。
收購后，中遠海運占有全球造箱市場(chǎng)份額從16%上升到35%，一舉彌補產(chǎn)能不足、關(guān)鍵區位布局缺失、冷箱產(chǎn)品空白等諸多短板，扭轉了集團核心裝備受制于人的局面，確保了集團主業(yè)上游供應鏈的安全，提升航運主業(yè)核心競爭力。
在對勝獅貨柜的管理方式上，也采取了不同于東方海外的方式。當前，相關(guān)公司由上海寰宇進(jìn)行管理，管理方式基本與原有內部企業(yè)相同。肖俊光說(shuō)，相關(guān)生產(chǎn)企業(yè)都在內地，工廠(chǎng)的管理也不同于班輪，集中統一管理更有利于提升效率。
2020年下半年以來(lái)，航運市場(chǎng)火爆，面對“一箱難求”“一艙難求”的局面，中遠海運收購的集裝箱制造企業(yè)晝夜生產(chǎn)，為穩定外貿發(fā)揮了重要保障作用。
握指成拳
重組以來(lái)，中遠海運十分重視產(chǎn)業(yè)鏈上下游的聯(lián)合與協(xié)同，要求各板塊善于算大賬，不要算小賬。
中遠海運港口阿布扎比碼頭
比如，2020年下半年起，全球集裝箱供應緊張。中遠海運充分發(fā)揮收購勝獅貨柜之后的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，不僅滿(mǎn)足了自身用箱需求，還積極服務(wù)其他航運企業(yè)，為保障我國進(jìn)出口業(yè)務(wù)做出了積極貢獻。
對此，許立榮表示，“一個(gè)指頭是沒(méi)有力量的，但如果把手掌攥起來(lái)，產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)合起來(lái)，形成拳頭，我們抗擊市場(chǎng)變化的能力就大大增強?！?/p>
在航運企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈之中，港口，發(fā)揮著(zhù)更加重要的作用。中遠海運港口董事會(huì )主席馮波鳴介紹說(shuō)，“航運業(yè)周期性很強，運費波動(dòng)大。但港口費率相對穩定，能夠較好地抵御周期性的影響?！?/p>
中遠海運重組以來(lái)，明顯地加快了港口領(lǐng)域的布局步伐。一是圍繞集裝箱船隊網(wǎng)絡(luò )，布局了一批國際樞紐港，比如希臘的比雷埃夫斯港、新加坡、西班牙瓦倫西亞港、荷蘭鹿特丹港、中東的阿布扎比港和秘魯的錢(qián)凱港等；二是依托腹地需求，布局了一批體量相對較小的門(mén)戶(hù)港，包括土耳其坤坡港、西班牙畢爾巴鄂港等。林曉燁說(shuō)，“這些港口雖然業(yè)務(wù)規模不如大型的中轉樞紐港，但費率較高，收益不錯”。
在積極圍繞一帶一路倡議布局港口的同時(shí)，中遠海運也將揚州、張家港、南京等非戰略核心的港口股權適時(shí)出售，進(jìn)一步優(yōu)化資源布局，提升資產(chǎn)使用效率。
2016年以來(lái)，中遠海運港口先后完成了西班牙、阿布扎比、青島國際、南通、武漢、欽州等13個(gè)國內外碼頭項目的投資，其中海外碼頭8個(gè)。
截至2020年12月底，中遠海運在全球投資碼頭58個(gè)，其中51個(gè)集裝箱碼頭，年設計吞吐能力1.27億標準箱，排名全球第一，權益吞吐量排名全球第二。碼頭遍布中國沿海五大港口群、長(cháng)江中下游、東南亞、中東、北美、歐洲、南美洲及地中海等區域，初步構建起了以中國為主、服務(wù)全球的碼頭網(wǎng)絡(luò )，實(shí)現了從國內經(jīng)營(yíng)者到全球經(jīng)營(yíng)者的轉變。
記者注意到，中遠海運與招商局這兩家兄弟企業(yè)在港口布局上的策略有明顯區別。中遠海運更注重圍繞船隊需求，依托船隊優(yōu)勢，控股為主，或者大股比參股尋求話(huà)語(yǔ)權，目的是為了更好地發(fā)揮港口與船隊間的協(xié)同效應。
比如，中遠海運控股的武漢陽(yáng)邏港，是一個(gè)鐵水聯(lián)運碼頭，將于今年8月投入使用。馮波鳴說(shuō)，“這對我們長(cháng)江水運的整體布局是有力支撐，也將進(jìn)一步加快武漢建設華中最大物流基地的進(jìn)度?！?/p>
馮波鳴表示，中遠海運在港口方面的投資，形成了一張以東南亞、西亞、北美、南美、歐洲、非洲等區域為輻射點(diǎn)，以船舶航線(xiàn)為紐帶，遍及世界各主要地區的跨國經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò )，對中遠海運的國際化布局起到了積極推動(dòng)作用。
新加坡是 “海上絲綢之路”第一個(gè)重要的陸地落腳點(diǎn)和最發(fā)達的港口城市，也是亞太金融、貿易和航運中心。為了加強在新加坡的布局，中遠海運旗下的中遠海運國際（新加坡）有限公司分兩步走啟動(dòng)“珊瑚”項目，收購了新加坡的Cogent港口。
首先，中遠海運國際（新加坡）將持有的中遠船務(wù)、大連船務(wù)、南通船務(wù)股權轉讓給中遠海運重工，交易總金額14.66億元人民幣，當年實(shí)現扭虧為盈。拿著(zhù)這筆錢(qián)，中遠海運國際（新加坡）于2017年11月24日，正式向Cogent所有股東發(fā)出要約文件。2018年3月7日Cogent發(fā)布退市公告并于8日正式退市。
最終，中遠海運國際（新加坡）以每股1.02新元的價(jià)格全面收購了Cogent大股東陳氏家族所持的83.81%的股份和其余小股東的所有股份，交易價(jià)格總計4.88億新元。
中遠海運總經(jīng)理付剛峰說(shuō)，本次收購為中遠海運延伸物流服務(wù)領(lǐng)域、完善全球網(wǎng)絡(luò )布局，打造全球綜合物流服務(wù)平臺奠定了堅實(shí)的基礎，為集團推進(jìn)商業(yè)模式創(chuàng )新、實(shí)現物流全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)提供了可行的解決方案。
國際布局最為典型的案例，是中遠海運控股的希臘比雷埃夫斯港（下稱(chēng)比港）。
中遠海運控股后，比港成為世界上發(fā)展速度最快的港口之一
比港是希臘最大的港口，距離雅典僅有9公里，地理位置優(yōu)越。然而，2005年起，受希臘國內大罷工等因素影響，原本掛靠比港的船隊紛紛轉移到地中海的其他港口，比港地位一落千丈，原本繁華的碼頭陷入一片沉寂。
2008年6月12日，中遠集團在希臘比雷埃夫斯港集裝箱碼頭私有化招標中成功中標，獲得了該碼頭35年特許經(jīng)營(yíng)權。自此，中遠集團充分發(fā)揮優(yōu)勢，加大投資，很快就將比港帶上了正常發(fā)展的軌道，得到了希臘當局和民眾的認可。
2016年，當希臘當局將比港私有化時(shí)，中遠海運參與競標，并最終勝出，收購了比港67%的股權。這是中遠海運成立之后簽署的首個(gè)海外收購項目，也是其推進(jìn)全球化戰略布局的重要舉措。
林曉燁說(shuō)，為了順利控股比港，先后舉行了幾百次會(huì )議，經(jīng)歷了幾屆希臘政府。
辛苦沒(méi)有白費。2008年，比港集裝箱吞吐量約為60萬(wàn)箱，僅有中遠集團和以色列航運兩家客戶(hù)。如今，全球三大航運聯(lián)盟都是比港的長(cháng)期客戶(hù)。2019年，比港完成吞吐量544萬(wàn)箱，世界排名大幅提升，成為全球發(fā)展最快的集裝箱港口之一。
更重要的是，中遠海運于2014年4月開(kāi)通了中歐陸?？炀€(xiàn)，并在后續收購了比港亞歐鐵路物流公司，擁有了在歐盟運營(yíng)的鐵路資質(zhì)。并于2017年1月開(kāi)通了中歐陸?？炀€(xiàn)。以此為依托，絲綢之路經(jīng)濟帶和21世紀海上絲綢之路，以海鐵聯(lián)運的形式形成了閉環(huán)。如今，中歐陸?？炀€(xiàn)列車(chē)每周開(kāi)行近30列，覆蓋1500個(gè)網(wǎng)點(diǎn)、約7100萬(wàn)人口?；萜?、三星、索尼等國際知名企業(yè)紛紛在比港設立物流分撥中心。
當地時(shí)間2019年11月11日，國家主席習近平和夫人彭麗媛在希臘總理米佐塔基斯夫婦陪同下，共同參觀(guān)中遠海運比雷埃夫斯港項目。習近平說(shuō)，很高興來(lái)到比雷埃夫斯港參觀(guān)。百聞不如一見(jiàn)。今天我在這里看到，中國倡議的“一帶一路”不是口號和傳說(shuō)，而是成功的實(shí)踐和精彩的現實(shí)?！拔蚁嘈疟壤装７蛩垢鄣那熬安豢上蘖?，合作成果一定會(huì )不斷惠及兩國及地區人民?！?/p>
2020年，在疫情影響的不利局面下，中遠海運比港仍然保持著(zhù)良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，實(shí)現經(jīng)營(yíng)收入1.329億歐元，稅前利潤3690萬(wàn)歐元，實(shí)現凈利潤2640萬(wàn)歐元，凈利潤率達20%。
中遠海運第五次向希臘當地捐贈防疫物資
數據孕育新商機
眼下，船隊、港口、人員遍布全球的航運企業(yè) ，必須通過(guò)數字化手段搭建以船舶為載體、以港口為樞紐，以航線(xiàn)為連接的全球服務(wù)網(wǎng)絡(luò )。
在企業(yè)重組中，信息系統的重組非常關(guān)鍵，這是支撐業(yè)務(wù)、流程與資源正常運轉的基礎。重組之初，中遠海運有520個(gè)機房，機柜1700多個(gè)，1600多人分散在7個(gè)專(zhuān)業(yè)公司中，資源重復。兩個(gè)集團系統建設方式有差異，導致系統與業(yè)務(wù)融合度高低不平，由于缺乏數據采集的廣度和深度，以及對數據質(zhì)量的有效管理，集團在商業(yè)智能、大數據等方面的應用較少，系統對經(jīng)營(yíng)管理的科學(xué)決策支撐度不足，有效的數據資產(chǎn)尚未成型。
許立榮表示，信息資源整合，首先要組建一家集中的信息化平臺企業(yè)，要設計好、謀劃好，不養閑人，真正使其對內提供最好的服務(wù)，保障生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)必需的信息系統高效運營(yíng)；對外要拓展開(kāi)發(fā)，打造出良好的市場(chǎng)品牌形象。在推進(jìn)其他資源整合的過(guò)程中，中遠海運也以重組為契機，有破有立，開(kāi)展信息系統的整合與建設。
科信部總經(jīng)理劉一凡表示，得益于中遠海運黨組對信息化工作的重視和支持，相關(guān)投入不斷增加，合作對象層級提升，這幾年的信息化建設成效顯著(zhù)，中遠?？七@樣一家信息化平臺公司成立后，對內服務(wù)水平和對外拓展能力明顯提升。
“十三五”期間，中遠海運聚焦整合與補課，制定了“十三五”信息化規劃，搭建了支撐集團戰略管控的財務(wù)、投資、人力資源及集采系統，完善了OA、船舶管理等系統，支撐集團縱向一體化管控。支持各板塊完成了核心業(yè)務(wù)系統重組，實(shí)現業(yè)務(wù)“不斷不亂”。在為客戶(hù)服務(wù)的鏈條中，選取了關(guān)鍵場(chǎng)景，用數字技術(shù)提升客戶(hù)體驗和節點(diǎn)效率，形成了一批燈塔項目。
疫情凸顯數字化服務(wù)優(yōu)勢，中遠海運總經(jīng)理付剛峰舉例說(shuō)，受疫情暴發(fā)疊加中美貿易摩擦的影響，中國直接到美國的貨運減少了，但是中國到墨西哥，越南等國到美國的貨量明顯增加?！斑\距在變長(cháng)，運輸的成品在減少，運輸的格局在變化，這實(shí)際上孕育著(zhù)新的商機，我們就要調整運力布局。
劉一凡提到，中遠海運正在推廣無(wú)接觸服務(wù)，進(jìn)一步增強客戶(hù)黏性；正在開(kāi)發(fā)運營(yíng)“技術(shù)+場(chǎng)景”新模式；正在建設冷鏈箱聯(lián)網(wǎng)，為客戶(hù)提供增值服務(wù)；正在持續完善船貨匹配，整合船貨資源，建立聯(lián)盟運營(yíng)模式。
中遠海運還在集團層面搭建了“集團數據集成平臺”， 集成了37個(gè)板塊數字化能力，實(shí)現了跨地域、跨職能、跨板塊、跨系統的數據融合與共享，系列數據服務(wù)，實(shí)現集團全球航運資源可視化，支持總部戰略管控，推動(dòng)總部從“要數據”向“用數據”轉型。
中遠海運物流為世界最大運輸機提供包機物流服務(wù)
04 三劑良藥
縱觀(guān)世界企業(yè)史，兩家大企業(yè)之間，物理重組固然不易，化學(xué)融合更加困難。比如，國際航運業(yè)聯(lián)合重組的案例中，多數合并導致了客戶(hù)減少、員工流失，一些至今貌合神離。
中遠海運重組后，不僅原有客戶(hù)穩定，還有所增加，員工隊伍也沒(méi)有受到?jīng)_擊。許立榮認為，重組效果之好，超出了同行的預期。
這得益于重組后，中遠海運同時(shí)推進(jìn)的三項工作，即深化改革、優(yōu)化管理、強化文化，使得中遠集團和中國海運，包括后續收購的比港、東方海外、勝獅貨柜等企業(yè)，很快成為了文化統一、步調一致的強大生命體。
改革催化劑
以重組為契機推進(jìn)改革，以改革為抓手帶動(dòng)融合，是中遠海運重組之前就確定的方針。
對此，許立榮在內部會(huì )議上表示，重組面臨的困難多、挑戰大、環(huán)境差，“我們可以有兩種選擇，一是盡可能回避矛盾，凡事求穩，但那樣歷史遺留問(wèn)題將會(huì )進(jìn)一步放大，最終的后果還是要集團來(lái)承擔；二是堅定信心，深改快改、浴火重生，在短期內快速地釋放規模效應和經(jīng)濟效益?！?/p>
中遠海運選擇直面現實(shí)，打出了一套改革組合拳。
在規范公司治理結構方面，中遠海運強化集團總部的戰略管控作用，積極加快對二級公司董事會(huì )授權，當前的授權方案已經(jīng)到了3.0版本。
所屬企業(yè)結合實(shí)踐，在董事會(huì )建設方面積極創(chuàng )新。比如，中遠?？貙ο螺?家上市公司、4個(gè)上市平臺的治理體系進(jìn)行系統小結，對上海及香港兩地治理規則相同及差異之處進(jìn)行系統小結，形成治理流程鏈，并通過(guò)內部崗位職責和工作流程體系進(jìn)行固化，起到積極效果。
在三項制度改革方面，2017年中遠海運相關(guān)企業(yè)就開(kāi)始探索職業(yè)經(jīng)理人改革、契約化任期制改革，以及股權激勵改革等。當前，中遠海運所屬的11家上市公司中除了一家新并購的外，均已實(shí)現股權激勵。朱昌宇介紹說(shuō)，“當前，中遠海能的股權激勵已經(jīng)兌現，但是激勵效果還是不太明顯。今年6月，中遠?？丶磳冬F，預計激勵效果會(huì )很明顯?！?/p>
2017年，中遠海運集運旗下的上海泛亞航運有限公司，入選國資委10家員工持股試點(diǎn)，與復星集團、泛亞航運員工持股平臺公司簽署了增資協(xié)議。其中，復星集團持股10%，員工持股8%，實(shí)現了國資、民資與員工出資的緊密融合。張煒介紹說(shuō)，改革后，員工的主人翁意識大大加強。
2017年，中國內貿集裝箱企業(yè)沒(méi)有一家盈利，但中遠海運泛亞實(shí)現全面盈利。近幾年來(lái)，泛亞始終保持了較好的發(fā)展勢頭。中遠海運總經(jīng)理付剛峰表示，“這就是體制機制創(chuàng )新帶來(lái)的變化，帶來(lái)的市場(chǎng)開(kāi)拓能力與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活力?！?/p>
改革船員管理模式，也是中遠海運重組后的改革重頭戲。
一直以來(lái)，中遠集團的船員由集團所屬的7家船公司自有化管理。此前雖有改革的提議，但終因船公司的反對而告終?！坝绊懘瑔T管理改革的因素有很多，既與船公司船舶運力規模和船舶類(lèi)型，如集裝箱、散雜貨船、油輪等等有關(guān)；又與航運企業(yè)發(fā)展格局有關(guān)，如某種船型屬于壓減產(chǎn)能，需要控制規模、退役船舶，船員就會(huì )富余，自有船員的成本就會(huì )增加；如某種船型屬于引領(lǐng)行業(yè)，就會(huì )積極發(fā)展，船隊規模擴張，就會(huì )大量需要船員。應該客觀(guān)看，船公司主要是擔心船員交出去以后，影響自身的安全生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)效率?！敝羞h海運船員公司副總經(jīng)理王新全表示。
中遠海運每年舉辦船舶“金牌三長(cháng)（船長(cháng)、政委、輪機長(cháng)）”評選表彰，激勵海員堅守船舶。
2016年，中遠海運集團掛牌成立后，開(kāi)始對各業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行整合，許立榮注意到，不同管理模式的運營(yíng)成本相差很大。以巴拿馬型散貨船為例，原中海國際作為專(zhuān)業(yè)化船員管理公司，單船的年運營(yíng)費用（包干費）為650萬(wàn)元，而原中遠青島公司的同類(lèi)型單船年運營(yíng)成本接近980萬(wàn)元，差距明顯。因此，他在2017年度工作會(huì )議上提出，要充分借鑒中海國際的船員改革經(jīng)驗，進(jìn)一步降低人工成本和管理成本。
經(jīng)過(guò)近四個(gè)多月的調研及方案論證，中遠海運決定，將全體集團船員集中在一起，于2017年底組建了中遠海運船員公司。許立榮提出，改革總目標就是要提高船員素質(zhì)、提高船員收入，提高船員管理及船舶管理水平，降低船員管理成本。
船員公司成立后，根據船公司各板塊的特點(diǎn)及需求，建立了統一調配的船員庫。一般而言，船員根據崗位，分為管理類(lèi)，包括船長(cháng)、政委、輪機長(cháng)和大副，這些都需要10年以上的培養周期；支持類(lèi)包括二副、三副、二管輪、三管輪，成長(cháng)周期約為3-5年；操作類(lèi)的就是水手，機工，門(mén)檻相對較低。
中遠海運船員公司的改革舉措，一是在確保管理類(lèi)、支持類(lèi)等高級船員保有一定數量的同時(shí)，操作類(lèi)崗位則更多使用社會(huì )化船員；二是實(shí)現全公司一盤(pán)棋，根據船期在全球范圍內調配船員，既避免了部分崗位船員的過(guò)剩，又化解了部分崗位船員的短缺。
王新全舉例說(shuō)，2018年，中遠海運船員派員的基本盤(pán)為756艘，當年度集團各船公司新接船累計100艘，退役船舶累計113艘，一艘船配員22—24人?！斑@些船分布在不同的船公司，如果不是有這樣一個(gè)集約化專(zhuān)業(yè)化的船員管理平臺，船員資源怎么統籌？”
船員公司成立后，按照“三提高一降低”的改革總目標，大力優(yōu)化船員資源及船員結構。截至2021年1月1日，船員公司成立三年來(lái)，高級船員共減少3703人，普通船員共減少2080人，隊伍結構得到進(jìn)一步優(yōu)化，按每個(gè)人的人工成本10萬(wàn)元測算，在不影響集團整體船舶安全生產(chǎn)及經(jīng)營(yíng)的情況下，節省了5億多元的人工成本。同時(shí)，高級船員占比始終保持在84%以上。王新全表示，將繼續推進(jìn)改革，實(shí)現船員管理集約化、專(zhuān)業(yè)化、市場(chǎng)化、國際化。
2018年，中遠海運被納入第三批國有資本投資公司改革試點(diǎn)之后，進(jìn)一步加快了由管企業(yè)向管資本轉變的進(jìn)度，確立了“2+N”的管理體系。所謂2，就是要抓好董事會(huì )建設和三項制度改革兩個(gè)必選動(dòng)作；所謂N，就是用好改革工具包，全面推進(jìn)改革工作。
文化粘合劑
1949年9月19日，招商局旗下“海遼輪”沖破國民黨反動(dòng)派在海上的重重封鎖，投入新中國的懷抱，成為第一艘起義海輪。此后，一批滯留海外的私營(yíng)航商先后北歸。
1951年7月，交通部在大連、上海、廣州分設海運管理局，以“海遼”輪等船只為基礎，發(fā)展沿海運輸業(yè)。1997年7月1日，上海海運、廣州海運、大連海運等五家交通部直屬企業(yè)，組建成立中國海運（集團）總公司。
1960年，為發(fā)展遠洋運輸業(yè)，國家撥款26萬(wàn)英鎊，從希臘買(mǎi)回了一艘報廢郵輪，又集中了全國的修船骨干，這條主機破損、儀器失靈、鉚釘松動(dòng)、四處漏水的船才得以下水，并命名為“光華”輪?！肮馊A”輪首航的前一天，中遠集團的前身中國遠洋運輸公司成立，新中國遠洋航運事業(yè)由此起步。
為了便于管理，新中國在“海遼”輪等船上就設置了軍代表的職務(wù)，在特殊時(shí)期起到了穩定人心的作用?！斑@就是專(zhuān)職政委的前身”，中遠海運黨工部長(cháng)劉海濤表示，1954年，交通部充分肯定了專(zhuān)職政委的作用，此后航運業(yè)一直保持了這一優(yōu)良傳統。
改革開(kāi)放之后，隨著(zhù)中國航運業(yè)不斷走向國際，中遠海運的基層黨支部越建越多，輪船上、通道上、節點(diǎn)上、網(wǎng)絡(luò )上，中遠海運成為了基層黨組織數量最多的央企。
2016年，習近平總書(shū)記在全國國有企業(yè)黨的建設工作會(huì )議上強調，堅持黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導不動(dòng)搖，開(kāi)創(chuàng )國有企業(yè)黨的建設新局面。
按照這一部署，中遠海運在重組前后，始終把堅持黨的領(lǐng)導、加強黨的建設作為改革發(fā)展的根本，既是第一家把黨建要求寫(xiě)進(jìn)公司章程，也是第一家明確地確立了黨組織在企業(yè)治理當中地位的中央企業(yè)。
此后，中遠海運不斷明確黨組的領(lǐng)導作用，進(jìn)一步清晰黨組與董事會(huì )、經(jīng)理層的權限邊界，不斷構建黨建的組織體系、規劃建設、制度體系、理念體系、文化體系、隊伍體系等。
劉海濤表示，文化融合是黨建工作的重要組成部分，也是重組成功的關(guān)鍵。
中遠海運企業(yè)文化展示廳
中遠集團和中國海運在文化方面同根同源，天然具有相似的精神血脈——1961年，組建中遠集團時(shí)，就是從中海前身之一的上海海運局抽調的人手。此后，兩家企業(yè)高層交流不斷。比如，許立榮出任中國海運總經(jīng)理之前，就曾在中遠集團工作過(guò)多年。
莫測的自然風(fēng)浪，變幻的行業(yè)周期，賦予了航運人，尤其是中遠集團和中國海運人相似的精神特質(zhì)：腳踏實(shí)地的實(shí)干精神、戰風(fēng)斗浪的進(jìn)取精神、同舟共濟的合作精神等。
“再大的船，在海洋里也不過(guò)滄海一粟。海員們常年生活在一起，只有眾志成城，才能破浪前行?！痹S立榮表示，航運人的同舟共濟意識，可能比任何其他行業(yè)都要強。
當然，盡管同根同源，盡管重視協(xié)同，兩家企業(yè)仍然存在不同的企業(yè)文化、不同的管理理念、不同的管理制度和不同的工作方法。因此，中遠海運重組伊始，集團黨組就提出“四個(gè)一”的理念，即打造一個(gè)積極進(jìn)取的優(yōu)秀團隊，建設一個(gè)同舟共濟的和諧文化，確立一個(gè)世界一流的奮斗目標，構筑一個(gè)實(shí)現卓越的偉大夢(mèng)想。
許立榮多次在內部提到，大家有不同意見(jiàn)很正常，但一定不要基于小圈子，而是要客觀(guān)公正地發(fā)表意見(jiàn)?！拔幕皇翘摕o(wú)縹緲的東西，而是凝聚斗志的關(guān)鍵，能確保大家心往一處想，勁往一處使?！?/p>
多位受訪(fǎng)者表示，“四個(gè)一”成為中遠海運重組過(guò)程中的一面旗幟，成為順利推進(jìn)重組融合的堅強保障。
文化體現在具體工作中，除了第一時(shí)間完成新集團核心價(jià)值理念和視覺(jué)識別系統設計之外，中遠海運在組織優(yōu)化、人事安排上花費了大量精力?！扒捌诳抗焦_(kāi)，后期靠實(shí)力能力?！眲⒑硎?。
整體來(lái)看，中遠海運重組過(guò)程中，都是非常平穩的。重組過(guò)程中共調整干部407人，其中直屬單位領(lǐng)導人員234人，集團總部和共享中心共86人，沒(méi)有一人提出異議。許立榮說(shuō)，“很多干部提出‘功成不必在我’，很多領(lǐng)導干部主動(dòng)讓賢退出領(lǐng)導崗位，令人非常感動(dòng)?！?/p>
管理固本劑
與制造業(yè)企業(yè)相比，航運企業(yè)在管理上存在更大挑戰：資產(chǎn)遍及全球，人員工休不一，業(yè)務(wù)門(mén)類(lèi)龐雜。因此，在很長(cháng)一段時(shí)間里，中遠集團和中國海運組建了更龐大的法人單位，形成了更復雜的管理層級，影響了企業(yè)管理水平和運營(yíng)效率。
因此，2016年以來(lái)，中遠海運大力開(kāi)展了壓減層級、瘦身健體工作，累計減少法人戶(hù)數600多家，占比超過(guò)三分之一。法人層級壓縮至5級內，管理層級壓縮至4級內。
與此同時(shí)，中遠海運非常注重向國際同行學(xué)習先進(jìn)經(jīng)驗，尤其是并購東方海外之后，許立榮反復強調，收購不是簡(jiǎn)單的經(jīng)濟效益相加，而是管理上的全方位對標、全方位學(xué)習。
“東方海外在運行效率和管理能力方面，確實(shí)比我們更加國際化、市場(chǎng)化?！毙た」馀e例說(shuō)，盡管東方海外總共有200多家企業(yè)，從法律層級上可能有10級，但管理推崇扁平化，前臺就是生產(chǎn)單位，財務(wù)、人事等重大事項的管理都在總部，“有收有放，非常合理?！?/p>
因此，中遠海運集運非常認真地與東方海外進(jìn)行了對標，將存在的不足公開(kāi)通報，并在精益管理方面與東方海外展開(kāi)了深入合作。
中遠海運港口公司，則走出了另外一條強化管理之路。
中遠海運港口由中遠太平洋買(mǎi)入中海港口之后組建而成，形成了雙總部的管理格局?！跋愀劭偛渴且驗樯鲜械攸c(diǎn)在香港，且香港對境外投資更有優(yōu)勢，與此同時(shí)，很多投資碼頭位于中國大陸，且中國大陸具有更多的運營(yíng)管理人才，加上重組初期人員安置的需求，同步設立了上?？偛??！敝羞h海運港口董事會(huì )主席馮波鳴表示。
港口是重資產(chǎn)行業(yè)，動(dòng)輒投資幾十億元甚至上百億元，且碼頭合作模式多樣，股東之間股比接近，管理難度較大。馮波鳴上任后，確立了打造“全球領(lǐng)先的綜合港口運營(yíng)商”的發(fā)展愿景，大力推進(jìn)總部賦能，推動(dòng)從“管公司”向“管業(yè)務(wù)”轉變。
同時(shí)，中遠海運港口建立了總部與碼頭統一的職級體系。公司建立了總部專(zhuān)業(yè)和管理并行的雙通道發(fā)展路徑的職級序列，總部人員可沿管理序列或專(zhuān)業(yè)序列方向縱向發(fā)展，同級別的管理人員與專(zhuān)業(yè)人員享有同等的薪酬待遇。碼頭委派人員職級由委派人員所在崗位及碼頭分級確定，職級隨碼頭級別變化而變化。碼頭委派人員和總部人員在統一的職級體系內建立對應關(guān)系，員工可在此職級體系內靈活轉換角色和發(fā)展路徑。
“碼頭這種高度同質(zhì)化的產(chǎn)品，競爭核心就是價(jià)格。而降成本的關(guān)鍵，就是通過(guò)精益化管理，減少跑冒滴漏，降低單箱運營(yíng)成本?！瘪T波鳴表示，2020年，在服務(wù)水平不降低的同時(shí)，中遠海運港口下屬境內控股碼頭單箱變動(dòng)成本較2019年下降了9%，，成本管控增加的收益1.65億元?！敖衲甑慕当灸繕耸?.2億元?！?/p>
馮波鳴強調，沒(méi)有一套管理體系能用很多年，能套各企業(yè)，時(shí)代在變化，管理在變化。應變而變，是對企業(yè)家的必然要求。
05 塑造新生態(tài)
選擇最佳重組時(shí)機，尋求最優(yōu)重組路徑，始終保持戰略定力，深入推進(jìn)機制改革，致力推進(jìn)文化融合，充分配置全球資源……得益于上述因素，中遠海運的重組，在短期內取得了突出成效，具體表現在以下幾方面：
一是企業(yè)效益持續改善。重組5年來(lái)，中遠海運營(yíng)業(yè)收入年均復合增長(cháng)率超過(guò)8%；凈利潤年均復合增長(cháng)26%，2020年達到218億元，是2016年的5倍多。收入利潤率年均達到8.7%，凈利潤資產(chǎn)收益率達到7.1%。連續5年在央企經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核和黨建責任制考核中蟬聯(lián)A級。
二是國際競爭能力明顯提高。5年來(lái)，中遠海運在《財富》世界500強排名中連年攀升。在波羅的海指數等國際規則的制定過(guò)程中發(fā)揮越來(lái)越重要的作用?，F在，中遠海運在經(jīng)營(yíng)規模、集裝箱運量、EBIT率等指標方面上，已全面超越了昔日的標桿馬士基。
三是戰略支撐作用更加凸顯。5年來(lái)，中遠海運的全球化發(fā)展水平日益提高，在“一帶一路”沿線(xiàn)布局更加完善，在長(cháng)江經(jīng)濟帶、長(cháng)三角、京津冀一體化、海南自貿區等國家區域戰略發(fā)展中的貢獻更加突出。
永盛輪完成南極破冰之旅
春種秋收，閑置忙用。不斷積蓄力量的中遠海運，意外地迎來(lái)了一次全面檢驗企業(yè)硬實(shí)力的大考驗。
2020年年初，新冠肺炎疫情在全球陸續爆發(fā)。面對突如其來(lái)的新冠肺炎疫情，中遠海運在確保員工安全的前提下，船隊、港口、物流加班加點(diǎn)，為保障特殊時(shí)期的物資供應做出了積極努力。
2020年3月，中遠海運在同行中率先復工復產(chǎn)，面對疫情突發(fā)所造成的市場(chǎng)低迷果斷決策，逆勢集中租入大批船隊，使得總運力提高了7%。到了7月，租船價(jià)格就上漲了兩三倍。這一布局，為4月之后的航運市場(chǎng)出口需求的爆發(fā)式增長(cháng)做好了充足準備。
中遠海運集運副總經(jīng)理張煒表示，2020年下半年以來(lái)，為了解決客戶(hù)出運難的問(wèn)題，中遠海運創(chuàng )新推出“陸改水”“陸改鐵”“空改?！钡葍汝戇\輸服務(wù)，并組建“物流專(zhuān)班”專(zhuān)項工作組，首開(kāi)國際郵運新模式，全力打通疫情期間造成的供應鏈斷點(diǎn)堵點(diǎn)，保障全球供應鏈產(chǎn)業(yè)鏈穩定順暢，為落實(shí)國家“六穩六?！比蝿?wù)，構建“雙循環(huán)”格局提供了重要的保障。
中遠海運散運向廣州新海醫院捐贈防疫物資
今年4月29日晚，中遠?？兀?01919，SH）披露的2021年一季報顯示，一季度，中遠?？貙?shí)現營(yíng)業(yè)收入648.43億元，同比增長(cháng)79.58%；實(shí)現歸屬于上市公司股東的凈利潤154.52億元，同比增長(cháng)5200.62%，凈利潤（扣除非經(jīng)常性損益）同比增加202倍。
中遠海運旗下的其他上市公司，也有不俗表現。
喜報迭傳，但許立榮和同事們依然保持冷靜頭腦，在充分復盤(pán)“十三五”期間經(jīng)驗和不足的基礎上，研究制定了集團“十四五”戰略規劃。
“十三五”期間，中遠海運的愿景是打造世界一流航運供應商，“十四五”期間則調整為打造全球綜合物流供應鏈服務(wù)生態(tài)?！笆濉钡漠a(chǎn)業(yè)集群為“6+1”，“十四五”期間則進(jìn)一步調整為“3+4”，即航運、港口、物流為核心主業(yè)，航運金融、裝備制造、增值服務(wù)、數字化創(chuàng )新是賦能產(chǎn)業(yè)。同時(shí)，“十四五”期間要落實(shí)“產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營(yíng)、效益專(zhuān)精、數字化運營(yíng)”三大戰略主題，成為創(chuàng )新模式的探索者、可持續發(fā)展的推動(dòng)者、國家戰略踐行者和國資改革試行者。
從全球承運到承運全球
“十三五”期間，中遠海運設計的四個(gè)戰略維度為規模增長(cháng)、盈利能力、抗周期性和全球公司，“十四五”則調整為效益為先、規模領(lǐng)先、全球運營(yíng)、穩健抗壓?？梢钥闯?，“全球公司”的排序明顯前移，中遠海運對全球化的需求更加迫切。
這幾年，中遠海運在全球化方面已經(jīng)打下了不錯的基礎。當前，中遠海運在海外有十大區域公司，設有1050家分支機構，全球投資經(jīng)營(yíng)碼頭58個(gè)，經(jīng)營(yíng)263條集裝箱國際航線(xiàn)，覆蓋160個(gè)國家1500多個(gè)港口，用全球1/17的運力承運了全球1/10的海運貿易量，境外資產(chǎn)、境外收入、境外利潤占比均已超過(guò)一半。
付剛峰認為，70年來(lái)，中遠海運形成了獨具中國企業(yè)特色的全球發(fā)展模式，這種長(cháng)期形成的發(fā)展模式，經(jīng)歷了全球市場(chǎng)殘酷競爭的考驗，“我們感到中遠海運全球化發(fā)展模式是應對各種風(fēng)險挑戰的重要法寶?！?/p>
不過(guò)，在許立榮看來(lái)，中遠海運的全球化發(fā)展仍有較大提升空間。
當前中遠海運的海外業(yè)務(wù)，更多地仍然是“全球承運”，即在世界各地運輸中國貨物——其中，集裝箱業(yè)務(wù)與國內有關(guān)的占70%，純第三國為30%。許立榮認為，未來(lái)要加快轉向“承運全球”，即在全球范圍內承運各個(gè)國家的貨物。未來(lái)兩頭在外的市場(chǎng)比重要超過(guò)50%-60%，海外業(yè)務(wù)總比重未來(lái)要達到70%-80%，這樣才能成為全球化公司。
因此，許立榮要求，要重點(diǎn)加大第三國市場(chǎng)和新興市場(chǎng)的拓展力度；要抓住中國從“賣(mài)全球”向“買(mǎi)全球”的深刻變化，積極開(kāi)拓進(jìn)口市場(chǎng)業(yè)務(wù)；要發(fā)揮海外公司、當地合作伙伴和海外項目?jì)?yōu)勢，助推國際化發(fā)展。
當前，盡管?chē)H化風(fēng)險愈加凸顯，但中遠海運的前進(jìn)步伐并未停止。比如，中遠海運港口公司入股的沙特吉達港RSGT碼頭項目，已簽署協(xié)議，今年底前將完成交割。馮波鳴透露，未來(lái)，港口公司將緊跟船公司的步伐，主要聚焦在東南亞、南亞、中東、非洲等新興市場(chǎng)，他判斷稱(chēng)，東南亞迎來(lái)了經(jīng)濟快速發(fā)展黃金期，東南亞地區將是公司境外拓展的重點(diǎn)。
同時(shí)，中國海運也在提升管理的國際化水平。許立榮要求，要把有水平、有能力的海外員工充實(shí)到高級管理人員當中，然后派駐到其他地區?！安粌H僅是從國內派到國外，還可以把美國能干的人派到歐洲去，歐洲能干的人派到非洲去，要把人才優(yōu)勢發(fā)揮出來(lái)?！?/p>
馮波鳴認為，國際化就是本土化?！凹偃缫患液Ｍ獾闹袊髽I(yè)，在當地人看來(lái)，與韓國公司、日本公司，甚至當地公司沒(méi)什么區別，那就是國際化水平到位了?！?/p>
航運競爭就是數字化競爭
在中遠海運戰略與企業(yè)管理部總經(jīng)理朱昌宇看來(lái)，數字化發(fā)展有點(diǎn)慢，是“十三五”期間中遠海運留下的遺憾之一。因此，中遠海運將“數字化轉型”作為“十四五”三大戰略主題之一。
幾年來(lái)，航運企業(yè)對數字化轉型的認識不斷加深。比如，馬士基已經(jīng)更多地將自身定位為一家數據公司。突如其來(lái)的疫情，更進(jìn)一步推動(dòng)了航運行業(yè)的數字化進(jìn)程。
許立榮判斷說(shuō)，“一定程度上來(lái)說(shuō)，當前航運公司的競爭就是數字化的競爭?！币虼?，他要求，要把握數字化趨勢，構建數字化生態(tài)，按照“業(yè)務(wù)數據化、數據業(yè)務(wù)化和服務(wù)平臺化”的方針，持續推進(jìn)數字化轉型。
當前的中遠海運，在數字化建設方面，既有優(yōu)勢也有不足。優(yōu)勢體現在兩方面，一是2000年以來(lái)積累的海量數據資源，二是收購東方海外帶來(lái)的信息系統協(xié)同和強大數字化人才隊伍。不足則體現在，中遠海運各成員單位數字化建設進(jìn)程不一，所用的系統語(yǔ)言不通。
比如，與金融、航空、航運等其它行業(yè)相比，港口業(yè)一直不是處于信息化高速發(fā)展的前沿。但馮波鳴認為，未來(lái)幾年，整個(gè)港口行業(yè)的信息化可能會(huì )被上下游產(chǎn)業(yè)、甚至是消費者倒推著(zhù)快速發(fā)展，從而迎來(lái)行業(yè)信息化的高速發(fā)展時(shí)期。因此，他提出，中遠海運港口要抓住傳統碼頭自動(dòng)化升級改造和智慧港口建設的契機，努力取得重大關(guān)鍵技術(shù)方面突破，研發(fā)自動(dòng)化成套技術(shù)與核心產(chǎn)品，提出自動(dòng)化碼頭行業(yè)標準，形成自動(dòng)化碼頭技術(shù)中國解決方案。
“打破信息壁壘，消除信息孤島，在技術(shù)上沒(méi)有問(wèn)題，但在思想上有障礙?！敝羞h海運科技和信息化部總經(jīng)理劉一凡表示，未來(lái)將推動(dòng)數字化生態(tài)系統的建設?！拔覀兿氚褨|方海外旗下上千人的信息技術(shù)公司獨立出來(lái)，這樣就能更好地被行業(yè)接受。這家公司也積極歡迎公眾企業(yè)入股?！?/p>
“鏈”接未來(lái)
2016年以來(lái)，隨著(zhù)全球航運業(yè)的整合不斷，以及三大班輪聯(lián)盟的形成，昔日困擾行業(yè)的惡性競爭等現象漸趨好轉，聯(lián)盟成員間共享航線(xiàn)、互租艙位、共用碼頭等合作漸多。
在此基礎上，許立榮在2018年的博鰲論壇上總結說(shuō)，縱向整合、跨界合作、集群競爭正在成為業(yè)界共識。他提出，應該塑造航運產(chǎn)業(yè)鏈的新生態(tài)、新格局。這一生態(tài)圈，既涵蓋航運企業(yè)、碼頭運營(yíng)商，也包括物流服務(wù)提供商、鐵路經(jīng)營(yíng)者、航空企業(yè)等現代供應鏈各方面的利益相關(guān)者。
許立榮指出，中遠海運集團在生態(tài)圈中所扮演的角色，是一個(gè)平臺，即以客戶(hù)需求為驅動(dòng)，把產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節的經(jīng)營(yíng)者加以撮合，共同打造現代供應鏈服務(wù)體系，以滿(mǎn)足客戶(hù)日益多樣化、復雜化、系統化的需求。
2020年爆發(fā)的新冠肺炎疫情，對傳統的供應鏈安全帶來(lái)了巨大沖擊。各界對供應鏈的持續、穩定關(guān)注度進(jìn)一步提高。比如，三星集團就表示，供應鏈的安全已成為企業(yè)的核心問(wèn)題?！拔覀兣袛?，未來(lái)供應鏈的格局會(huì )發(fā)生很大變化”，張煒表示，為了提高供應鏈的運營(yíng)效率，提高庫存安全系數，很多企業(yè)都在和中遠海運加強了在倉儲、場(chǎng)站、配送、分撥等方面的合作。
中遠海運總經(jīng)理付剛峰表示，雙循環(huán)新發(fā)展格局的構建，將推動(dòng)我國經(jīng)濟再出發(fā)。中國超大規模的內需市場(chǎng)，將推動(dòng)全球貿易格局、貨物流向產(chǎn)生新的變化。
“當前，國家把供應鏈安全問(wèn)題放在戰略高度予以考慮，我們要有使命感?！痹S立榮表示，同質(zhì)化的“船與船競爭”已經(jīng)過(guò)時(shí)了，現在應該轉向“鏈與鏈競爭”。要研究如何充分發(fā)揮航運業(yè)的龐大資產(chǎn)和資本優(yōu)勢，同時(shí)在航運前后端、上下游尋找并發(fā)展更大空間和產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展機會(huì )。無(wú)論市場(chǎng)如何變化，我們以航運為主、帶動(dòng)上下游產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的長(cháng)遠戰略始終不能變。我們的服務(wù)鏈要做得比別人好，想得比別人周到，競爭力比別人更強。
當前，中遠海運在全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)方面，已經(jīng)有了一些較為成功的探索。比如2007年，空客集團在天津設立空中客車(chē)（天津）總裝有限公司。在飛機部件從法國、西班牙、英國集中到德國漢堡后，空客公司就將成套飛機部件交給中遠海運，通過(guò)改裝的集裝箱運到天津。上岸后，再由中遠海運用汽車(chē)將零部件運到工廠(chǎng)?！斑@個(gè)項目競爭者很多，但我們的方案最優(yōu)、最有實(shí)效、最節約成本?！痹S立榮表示。
因此，中遠海運制定的“十四五”愿景明確提出，未來(lái)要在全球范圍內，充分加強與上下游企業(yè)的合作，打造和諧共存、合作共贏(yíng)的“全球綜合物流供應鏈服務(wù)生態(tài)”。
記者觀(guān)察：
大破大立的中遠海運重組路徑
人們常用“大風(fēng)大浪、大進(jìn)大出、大起大落、大喜大悲”來(lái)形容航運業(yè)的周期性變化。但中遠海運重組以來(lái)，企業(yè)因周期性變化而出現的波動(dòng)漸趨平滑，逐漸走出了“市場(chǎng)好效益好、市場(chǎng)壞效益壞”的定式，成為近年來(lái)央企重組成功的典范之一。
在中遠海運采訪(fǎng)調研期間，記者反復提到的一個(gè)問(wèn)題，就是為什么重組效果這么好，包括許立榮在內的受訪(fǎng)者，都給出了自己的答案。作為一個(gè)外部觀(guān)察者，記者也對此進(jìn)行了深入思考。
在記者看來(lái)，中遠海運重組之所以成效突出，主要是找到了一條適合航運業(yè)的重組路徑——大破大立、深改快改。
企業(yè)尤其是央企之間重組，不可避免地要涉及到打破既有組織邊界，建立重新融合的問(wèn)題。既得利益、歷史慣性的作用下，使得這一過(guò)程變得敏感復雜，動(dòng)輒得咎。
回避矛盾，還是直面挑戰？中遠海運選擇了迎難而上。
正式組建之前，中遠海運就開(kāi)始謀劃新集團的定位與戰略架構。組建后，則將兩家企業(yè)原有的所有產(chǎn)業(yè)全部打散，并按照“6+1”的產(chǎn)業(yè)布局要求，梳理分類(lèi)合并歸集。此后，中遠海運面向全球積極展開(kāi)并購和擴張，選擇既有產(chǎn)業(yè)集群中缺少或較弱的領(lǐng)域，有意識地加以配齊建強，使得航運、物流等核心主業(yè)越來(lái)越強，其他板塊有進(jìn)有退。
同時(shí)，中遠海運以改革、文化、管理為爐火，把不同出身、不同行業(yè)的資產(chǎn)，鍛鑄為結構完整、功能齊全、主次分明、上下協(xié)作、各司其職的航運產(chǎn)業(yè)鏈；以建設航運強國為目標，在外部構建了良性競合的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，在壯大企業(yè)核心競爭力的同時(shí)，平衡了東西半球的運力布局，改寫(xiě)了航運歷史。
風(fēng)正一帆懸。在不斷推動(dòng)資源優(yōu)化配置和結構調整的過(guò)程中，中遠海運展現出來(lái)的擔當精神、戰略定力、國際視野和長(cháng)遠眼光，成為推動(dòng)企業(yè)不斷做強做優(yōu)做大的關(guān)鍵要素。
